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조직내 저성과자는 주로 아래와 같은 특징을 가진 사람을 일컫는다
- 성과가 낮고 역량이 부족한 사람
- 대인관계능력이 부족하여, 문제를 일으키는 사람
- 개인의 심리/정서 상태가 불안정하여 근무에 문제가 생기는 사람
- 개인의 목표가 조직에서의 목표와 불일치하여 업무에 매진하지 못하는 사람
- 인사적체로 인한 유휴인력
*자료 출처 : KEF Compensation Quarterly "저성과자 관리의 전략적 운영 프레임과 개선과제"
(KPAC 윤혜신 - 전 행정안전부 인사실 HRD전문관)
아울러, 개인업적과 보유잠재력에 따라 아래와 같이 일반적으로 분류한다.
이와 같은 저성과자관리는 단지 성과를 못내는 그 당사자를 관리한다는 의미도 있지만, 주변 사람들의 의욕을 꺾어놓고 분위기를 다운시키기 때문에 관리가 필요하다. 아울러, 요즘과 같이 조직 인력적체가 심해지고 있는 가운데, 조직원들에게 전직, 창업 등 바람직한 출구전략을 제시해서 조직 활력을 유지하기 위해서라도 필요하다. 다만, 과연 이들을 어떻게 다루어야 할지 세심한 접근이 필요하다. 특히, 노무관련 법적이슈를 발생시키지 않기 위해서라도 그렇다.
그렇다면, 기업 HR에서는 어떻게 저성과자 관리프로그램을 운영해야 할까? 기획부터 운영까지 고려해야 할 사항들, 그리고 노무관리 상 문제가 없게 하려면 어떤 것들을 유념해야 하는지 소개해 보고자 한다. 내용은 아래와 같습니다.
1. 저성과자 선정방식
2. 저성과자관리 프로그램 수립과정
3. 저성과자관리 프로그램 도입 시 유의사항
1. 저성과자 선정방식
크게 두가지 방식이 있다. 하나는 인사고과 점수가 저조한 사람을 선발하는 방식, 다른 하나는 드래프트선정방식으로서 저성과자 선정과정을 별도로 두는 것이다. 전자의 경우, 평소 평가제도를 공정하고 합리적으로 운영하는 시스템이 되어 있어야 한다. 합리적인 기준수립, 평가자의 수시 피드백, 결과 통보과정 상의 투명성과 체계성, 평가자에 대한 교육 등이 선행되어야 한다.
드래프트 선정방식은 1회성 조사로 인해 반발이 있을 수 있다는 단점을 감안해야 한다. 이를 보완하기 위해서는 사전 경보시스템을 발동하여, 미리미리 직원들이 저성과자 선발이 되지 않기위해 준비할 수 있도록 하는 방법이 있다. 또한, 소수의 평가에 의존하기 보다 다면적인 평가에 의해 선발하는 것이 유리하다.
2. 저성과자관리 프로그램 수립과정
가장 중요한 것은 저성과자관리 프로그램이다. 아래와 같은 프로세스를 따르면 된다.
또한, 저성과자관리 방식은 퇴출접근법과 역량개발접근법으로 나뉘는데, 기본적으로 역량개발을 통해서 성과를 개선할 기회가 주어져야 함은 필수적이다. 따라서, 우선 역량개발 프로그램을 지원하되, 본 프로그램을 이수하여 현업에서의 성과가 개선되느냐에 따라 퇴출접근법(Lay off, Outplacement, 고용조건변화, 승급제한 등) 까지 적용할지는 회사에서 결정해야 할 문제다.
우선 저성과자관리프로그램의 수립 첫단계는 저성과자와 관련된 사람들에 관한 인터뷰와 역량모델링부터 시작한다. 첫 단추가 잘 꿰어져야 마무리가 좋은 법이다. 주변 사람들의 증언과 간이 역량진단을 통해 어떤 부분을 보완해야 할지를 정하는 것이 가장 중요하다.
또한, 저성과자 개인별로 왜 그런 상황이 되게 되었는지, 원인규명이 필요하다. 조직관점의 원인인지, 본인 내재적인 원인인지를 규명하는 것 말이다. 조직관점에서는 성과창출을 방해하는 환경적요인, 관리자 요인 등이 있을 수 있다. 저성과자관리 프로그램 대상이 되면 일단 저항감이 생기고, 프로그램 자체에 거부감을 가질 수 있다. 이를 방지하기 위해서는 정말로 대상자에게 교훈을 줄 수 있는 프로그램 컨텐츠가 필요할 것이다. 결국, 이것이 가능하기 위해서는 정확한 원인 규명이 담보되어야 하는 것이다. 또한 명확한 원인 규명을 통해서만 진정 관리대상의 발전으로 이어질 수 있을 것이다.
저성과를 낳는 내재적인 원인을 진단하는 것은 매우 어려운데, 본인 행동유형이나 심리상의 원인을 밝혀내기가 어렵기 때문이다. 아래와 같은 여러가지 진단 Tool 을 활용해야만 정확한 원인 진단에 도움을 받을 수 있다.
위와 같은 과정으로 프로그램이 수립되면, 현업에서의 수행에 어떤 변화가 있었는지 체크하고, 저성과자관리 대상에서 제외 되어야 할 지, 지속적으로 대상자로서 관리해야 할지, 정말 개선의 여지가 없어서 인사조치(퇴출접근법)까지 취해져야 할 지 판단하는 것이 따른다.
3. 저성과자관리 프로그램 도입 시 유의사항
아래는 저성과자관리프로그램 도입 시 유의사항을 정리한 것입니다. 본 프로그램은 노무적으로도 매우 논쟁의 여지가 있는 것이기 때문에, 교육 프로그램 하나 돌린다고 해서 되는 것이 아닙니다. 따라서, 평가제도, 인사제도 전반에 걸친 준비가 뒤따라야만 실질적 효과가 있다는 것은 두말할 필요도 없습니다. 무엇보다 그래야만 나중에 사용자와 근로자가 법정에서 만나는 일이 없을 것입니다.
- 단체협약 또는 취업규칙상 근거규정 마련
- 공정한 평가기준 수립
- 업무 지원이 선행되어야 함
- 상대평가에 근거한 저성과자 선정 지양 (ex. 부서별로 인원할당)
- 다면적 평가를 통한 저성과자 선정이 바람직
- 평가고지 및 개선지시에 성심성의를 기울일 것
- 저성과는 상당기간 지속되어야 함 (ex. 1년간 안좋았다고 저성과자 발탁 X)
- 개선기회를 충분히 제공해야 함
- 저성과는 사회통념상 고용관계를 유지할 수 없을 정도로 현저해야 함
- 희망퇴직 등 자발적 사직의 기회를 부여함이 바람직
* 참고 : 저성과자 관리방안 (법무법인 율촌 조상욱 변호사)
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